【亚洲城ca88】京东市肆首席实行官徐雷,京东商号团体架构再度调解

各位亲爱的同事们:

前台部门:主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制。

自刘强东风波之后,京东便在管理上开启了新一轮变革。去年11月,在京东发布第三季度财报后的电话会议上,刘强东表示,现在整个京东集团的管理团队已经稳定而且成型,个人的关注点主要放在战略、文化、团队和新业务上。而比较成熟的业务,管理团队都可以处理好。

今年是我第一次以京东商城CEO的身份参加年会,也是第一次站在台上面对场内和场外数万名同事发言。担任商城CEO的半年来,坦率的讲,我确实很焦虑,但这种焦虑更多的不是来自于业绩压力,而是来自于责任。我们团队中有很多的年轻人,大家都足够努力拼搏,可以说是将人生中最好的青春和年华都投入到了公司,对每个人负责、让每个人的付出都有足够的价值体现、每个人都在拼搏中成长,不辜负大家的汗水和梦想,这是我最大的心愿。当然在这半年当中,无论是刘总,还是集团的兄弟部门、商城的管理团队以及每一个同事都给了我巨大的支持和包容,首先请允许我对大家表示最由衷的感谢!

后台:指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能。其核心能力是专业化、服务意识与能力。

徐雷表示,京东要从单纯追求数字,到追求有质量增长的变化;从单纯以货为中心,到以客户为中心的变化;从纵向垂直一体化的组织架构,到积木化前中后台的变化;从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。

目前,我们正在树立以“价值创造”为导向的激励理念,建立匹配战略、组织、文化升级的激励体系,我们将围绕前台、中台和后台,从价值创造的界定、评估和分配三个方面,优化目前的激励体系和配套机制。我们要为那些具有开拓性的人才提供更合理、甚至是激进的薪酬激励,让能者上,庸者下!同时,我们也将加速组织的扁平化,减少汇报层级,加强一线授权,打破常规,营造更加开放创新的工作氛围,让更多年轻人承担关键任务,走上核心岗位,为组织提供更多的新鲜血液和持续的动能。

界面新闻记者发现,新组织架构调整后,原来集中大快消、电子文娱与时尚生活在三大事业群下的数个业务分支重新拆分、组合,并且均直线向徐雷汇报。这轮调整后,直接向徐雷汇报的业务部门共计达到10个。

据内部知情人士透露,在上周末举行的京东集团开年大会上,京东宣布2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。作为一家拥有18万人的企业,目前京东这个级别的高管预估在几十到一百人左右。

以下为徐雷演讲实录

值得一提的是,这份文件中还提到成立CEO办公室,将增长及管理提升部并入,另外承担重大组织及业务变革的整体协调。
这份文件中并未提及有关京东集团董事长刘强东的相关信息。在三季度财报电话会上,刘强东曾表示,目前个人关注点在战略、团队文化和新业务上。

一般来说,企业末位淘汰的比例通常在5-10%左右。而京东此次的决定已经逼近了这个比例的上限,且是首次针对高级管理者明确了淘汰比例。

人才,是京东商城发展的压舱石。尤其在战略变革期,人才建设怎么强调都不过分。然而,如何让“人力”转化为“人才”?这是我们必须要深入思考的问题。我想,在座的各位同事都是人才,只不过,我们需要找到适合你们发展的着力点,当你们踏在了着力点之后,就可以尽情跳跃。

关于京东商城组织架构调整的公告

末位淘汰是大多企业所惯常采用的一种管理制度,是按照价值观、绩效、行为规范等不同维度设定的一套考核指标体系,并根据考核结果对得分靠后的员工进行淘汰。

然而,目前的环境已经发生了巨变,众所周知,在全球经济形势下行的压力下,中国经济也面临着挑战,毫无疑问,我们的发展与大形势的起落密切相关,这是每个企业必然都会遇到的困难和阻力。尤其互联网人口红利消失、网络零售红利消失,“增量”变得很难,所有的人都紧盯“存量”,在饱和的“存量”市场里,更加残酷的竞争在所难免。抛开大形势,向内看,实事求是的说,我们的组织能力和行为方式也出现了问题:客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和“交数”文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢,对客户傲慢了。我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者,但思想上和机制上都没有做好相应的准备。

对比上一轮组织调整,三位高级副总裁的负责范围不同程度有所变动。管理层级变少,更多业务部门直接向轮值CEO徐雷汇报。

该内部人士表示,京东所作出的这个决策,是经过了深刻的内部反思之后,为了解决目前企业所存在的各种组织问题,以重拾创业精神和初心的一种举措。

大家下午好!

本公告自发布日起生效。

不到一周后,在瑞士达沃斯论坛上,徐雷与众高管首次亮相。与此同时,京东宣布将京东商城升级为零售子集团,未来京东集团将出现京东零售、京东物流、京东数字科技三驾马车齐头并进的态势。
在2月1日,京东集团创始人刘强东发出新春贺信,新的一年里,京东的三大关键词是组织、人才和价值。其中,在组织层面,京东总部将从管理型总部升级为战略型总部,将运营职能下沉,更加关注战略布局及各业务板块的协同发展。人才。在人才层面,京东将全力践行“有能者上,有力者为”的人才任用机制。年轻人已然成为京东发展的生力军。

回顾过去是为了看清楚我们的核心价值,但审视当下才是我们重新出发的指南!过去我们习惯了一路狂奔、高速成长,这主要取决于内外两个因素:一方面得益于互联网人口红利,这个红利不仅成就了京东,也成就了中国的互联网产业;另一方面,得益于我们以“客户为先“的核心能力打造,无论是正品行货、自建物流,还是全品类扩张、移动化、211、618等,都是紧密围绕着客户痛点、客户需求,凭借着差异化的战略设计和强大的执行力,打下了今天的基业。

中台:指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能。其核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化;

紧接着,12月21日,京东商城内部宣布新一轮组织架构调整,将此前的三大事业群“按照业务模式和业务场景进行调整”。在新的组织架构下,京东商城将围绕以客户为中心,划分为前中后台。不过,在京东新组建的各大事业群中,所有任命高管汇报对象均指向了京东“二号人物”徐雷。
今年1月19日,在2018年度京东商城表彰大会上,京东商城CEO徐雷系统性地阐释了京东商城的经营理念,这也是徐雷首次以京东商城CEO的身份公开演讲。

更重要的是,不管环境有多么困难,我们都始终牢记着正道成功的核心价值观,积极承担社会责任。尤其是我们通过商城平台,积极开展产业扶贫,截至目前,京东为全国832个贫困县上线商品超300万种,实现销售额超500亿元,直接带动70万户建档立卡贫困户增收。我们展现出了一个企业公民对社会应有的担当。

以大快消事业群为例,原大快消事业群包括生鲜事业部、消费品事业部、新通路事业部,均由京东集团高级副总裁王笑松负责。在此次架构调整后,生鲜事业部并入7
Fresh,由王笑松负责,新通路事业部负责人郑宏彦则不再向王笑松汇报,而是直接向徐雷汇报。消费品业务则划至3C及消费品零售事业群,由闫小兵负责,并向徐雷汇报。

对此,《联商网》向京东公关人士进行求证,京东官方回应称,消息属实,京东集团正在积极推动“小集团,大业务”的转型,旨在盘活资源、充分发挥组织活力,为多元业务的发展保驾护航,以实现有质量的增长。

主动求变

成立生活服务事业群,专注于生活服务类业务及虚拟业务为主的品类发展,包含生旅、拍卖及其他虚拟、O2O相关等业务,任命辛利军先生为群负责人,向徐雷先生汇报;

从以上可以看出,京东实行“末位淘汰”副总裁以上高管也是为了落实新年新战略的重要举措,这也表明了京东“不养闲人”的态度。

以上所有这些都是兄弟姐妹们用汗水凝结的成果,我们无需妄自菲薄,今时今日,京东过去十几年不断积累的零售、供应链、数据和营销的各种能力,已经有了足够的可扩展性和爆发力,我们现在需要的就是聚力前行、赢得未来!

为了迎接新的挑战和变革,商城正式确定了“以信赖为基础,以客户为中心的价值创造”这一经营理念,这条经营理念将成为我们接下来“业务决策的标准、资源分配的依据、绩效考核的导向和组织文化的核心”,是商城经营活动的基本原则和红线。在这条经营理念的指导下,商城将以“实现有质量的增长”为目标,不断为社会、行业和客户创造价值!为了将经营理念持续的践行到商城的经营活动及全体同事的行为规范当中,使得我们真正成为一家以客户为驱动的商业体,京东商城将正式进行组织架构的调整,以确保组织能力顺应变化。

第四:从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。

成立CEO办公室,将增长及管理提升部并入,另外承担重大组织及业务变革的整体协调;商城各业务部门经营分析职能由商城财务部实线管理,业务部门虚线管理。商城各业务部门HRBP团队由商城人力资源部实线管理,业务部门虚线管理;

在这条经营理念的指引下,我想商城的全体同事要迎接几个重大的变化:

新通路事业部由郑宏彦先生负责,向徐雷先生汇报;

这条经营理念有三个关键词:信赖、客户、价值!信赖是我们立足的根本,客户是我们永远的指挥棒,价值是我们存在的唯一理由。有的同事可能会想,这不就是一句口号吗?这些关键词之前在不同场合不也总被提及吗?今天在这里,我想和大家分享的是,这绝对不是一句挂在墙上的标语,在未来很长的一段时间里,这条经营理念既是我们战略的顶层设计,也是我们行为规范的底线和红线!过去我们评估某个业务要不要开展、某个品牌要不要给特殊的政策和白名单,大家的考核是A还是C,只有GMV和财务指标,这导致很多短期利益至上的行为被纵容、很多的资源被白白浪费,很多不符合客户价值的事情多次发生,而且不同部门之间由于屁股坐在不同的位置,各说各话,推诿扯皮,缺乏统一的话语体系和行为逻辑。经营理念就是帮助公司从行为深处去解决这些问题,让大家能够统一共识、统一语言、统一目标、统一行动,未来“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”将成为商城“业务决策的标准、资源分配的依据、绩效考核的导向和组织文化的核心”。在这里,我明确的希望大家:以后做任何的事情,先对照我们的经营理念,想想要做的事情是否违反了信赖原则、是否以客户为中心,究竟有什么独特价值?只唯真,不唯上,对照经营理念而不是上级的命令工作。

事业群按业务模式和业务场景进行调整:

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